Un empresario me pidió ayuda para preparar la transición y conseguir que su hijo pudiera dirigir la empresa.
Era el fundador. Había construido el negocio desde cero y ahora debía hacer algo que a muchos empresarios les resulta más difícil que crear una compañía: dejarla en manos de otro.
Su hijo era el heredero natural.
Pero él dudaba.
No estaba seguro de que tuviera la capacidad necesaria. Temía que no fuera suficientemente firme, que su estilo de liderazgo fuera demasiado permisivo y que, llegado el momento, no pudiera estar a la altura de la empresa que había construido.
Cuando conocí al hijo, mi primera impresión fue muy diferente a la que me transmitió su padre.
Manejaba la información con precisión. Conocía el negocio. Escuchaba antes de decidir. Delegaba. Confiaba en su equipo y respetaba la autonomía de las personas para que trabajaran sin presión.
No parecía carecer de liderazgo.
Simplemente ejercía uno diferente al de su padre.
Ahí comprendí que el problema no estaba en el hijo.
Había que ayudar al padre.
En las conversaciones con algunos gerentes apareció una pieza que hasta entonces no conocía. El gerente de ventas.
Era joven, empático, carismático y tenía una relación particularmente cercana con el fundador. No era su hijo, pero recibía un trato diferente y diferencial.
Era, de alguna manera, el hijo que el padre hubiera querido tener.
Tenía características que él admiraba como, por ejemplo: una manera de hablar parecida a la suya, una forma de vender que reconocía como propia, una energía que le resultaba familiar.
Sin proponérselo, el fundador había construido una comparación imposible y dolorosa.
De un lado estaba su hijo. Del otro, el hijo imaginario.
Y en el medio, una empresa que debía ser transferida.
El problema era que las empresas familiares rara vez son solamente empresas.
En ellas circulan apellidos, expectativas, recuerdos, viejas discusiones, silencios, mandatos y necesidades de reconocimiento que comenzaron mucho antes de que alguien ocupara un cargo.
El hijo heredero había hecho algo que no siempre resulta sencillo: había tenido el valor de diferenciarse.
No intentaba convertirse en su padre para complacerlo.
Intentaba conducir el proyecto siendo quien era y respetando su propia personalidad.
Y eso, paradójicamente, podía ser interpretado por su padre como una debilidad.
Porque muchas veces los padres no desaprueban aquello que sus hijos hacen mal.
Desaprueban aquello que hacen distinto.
El hijo estaba preparado para dirigir. Sin embargo, lo que no podía conseguir era algo mucho más difícil: la aprobación de su padre.
Antes de compartir mi informe, que contenía todos los pormenores y aún aquellos que yo sabía que podrían generar fricción, conversamos unos minutos, el hijo y yo.
Entonces apareció en sus ojos algo que no estaba en los informes, ni en las reuniones, ni en los indicadores.
Tristeza.
Me dijo:
-Haga lo que haga, él jamás va a estar conforme conmigo.
No estaba hablando del gerente general.
No estaba hablando del fundador.
Estaba hablando de su padre.
Y en esa frase estaba resumido todo el problema.
Hay heridas que no necesitan grandes acontecimientos para existir.
A veces basta con una mirada que no llega. Un reconocimiento que nunca aparece.
Un "estoy orgulloso de vos" que se espera durante años.
La desaprobación de un padre tiene una particularidad: el hijo puede convertirse en adulto, construir una carrera, formar una familia, alcanzar éxito y reconocimiento, y aun así seguir esperando aquella aprobación que no recibió.
Por eso es tan peligrosa.
Porque puede convertirse en una búsqueda interminable.
El hijo intenta demostrar. Una vez más. Y otra.
Y otra.
Hasta descubrir, muchas veces demasiado tarde, que estaba intentando ganar una batalla que nunca debió librar.
En las empresas familiares esto puede ser devastador.
Porque cuando un padre compara a su hijo con otro, no solamente está evaluando su desempeño.
Está poniendo en juego su identidad.
Y cuando un hijo siente que nunca alcanza, puede comenzar a trabajar para demostrarle algo al padre en lugar de trabajar para construir su propio proyecto.
Quizá uno de los mayores desafíos de una sucesión familiar no sea transferir acciones, cargos o responsabilidades.
Sea algo mucho más íntimo: transferir la confianza.
Y aceptar que un hijo no tiene que dirigir como su padre para dirigir bien.
Quizá tenga que hacer exactamente lo contrario.
Quizá su mayor mérito sea atreverse a ser diferente.
Porque una empresa familiar puede sobrevivir a una mala decisión.
Puede sobrevivir a una crisis.
Incluso puede sobrevivir a un mal año.
Lo que difícilmente sobrevive es una familia que convierte cada decisión empresarial en un examen de amor.
La desaprobación de los padres es una flecha que siempre da en el blanco.
Y algunas permanecen clavadas durante toda la vida.
A menos que, alguna vez, el hijo comprenda que no necesita seguir demostrando que merece el amor que ya debería haber recibido.
Te invitamos a seguir nuestras redes sociales en Facebook como vibremospositivo, en Instagram como @jorge_lpz, @vengavibremospositivo y @claudiopenso, escríbenos a jorge@squadracr.com.