Pasó medio siglo cuidando y amando esos árboles. Había visto crecer la finca, una cosecha después de otra, hasta convertirla en una de las empresas más importantes de su región. A los ochenta años, cuando miraba hacia atrás, podía decir que había llegado lejos.
Pero ya no miraba tanto hacia atrás, miraba hacia adelante. Y lo que veía le preocupaba.
Su único hijo atravesaba una profunda crisis. Tenía poco tiempo para pensar en la sucesión y demasiado que perder si no encontraba una salida.
El hijo llevaba el mismo nombre que su padre, aunque desde siempre había preferido que lo llamaran por su apodo.
Quizá no era un detalle menor.
Durante toda su vida había sido, para muchos, simplemente el hijo de.
Había hecho todo lo posible por construir una identidad propia. Se había mantenido alejado de la finca familiar y, junto con su esposa, ambos arquitectos, habían creado una empresa constructora. Durante años les había ido bien. Habían conseguido importantes proyectos de obra pública y habían construido una vida lejos de la sombra del padre.
Hasta que el gobierno cayó.
Los contratos desaparecieron. El trabajo se detuvo. Los recursos comenzaron a escasear.
La empresa entró en una crisis de la que no encontraban salida.
Entonces apareció una posibilidad que, al mismo tiempo, parecía una condena: trabajar en la empresa de su padre.
Volver a la finca significaba una oportunidad. Pero también significaba regresar al lugar del que había intentado escapar durante toda su vida.
Lo sentía como una capitulación.
Como si aceptar la empresa familiar significara admitir que no había podido construir su propio camino.
Cuando me convocaron, tenía ante mí una de las dificultades más complejas de las empresas familiares: la sucesión.
Durante décadas se han repetido estadísticas que muestran lo difícil que resulta atravesar y trascender las generaciones y evitar el trauma de este proceso. Una de las más citadas sostiene que alrededor del 30% de las empresas familiares llega a la segunda generación y cerca del 12% a la tercera. En el camino se aniquilan negocios, sueños, patrimonios.
Pero quizá el problema más profundo no está en la estrategia, en las finanzas o en la falta de visión.
Quizá esté en algo mucho más difícil de medir: el vínculo emocional con aquello que uno no creó.
El fundador suele involucrarse con su propia vida en la etapa fundacional. Pone en la empresa sus mejores años, sus sacrificios, sus renuncias y sus sueños.
El sucesor recibe todo eso. Pero no necesariamente lo ama y, en muchos casos, termina aborreciéndolo.
En ocasiones porque es difícil amar aquello que fue impuesto sin ser coconstruido.
Tal vez aprendemos a amar un proyecto cuando hemos tenido la posibilidad de elegirlo, cuando hemos contribuido a construirlo, cuando podemos dejar en él una parte de nosotros.
Por eso, una sucesión no consiste simplemente en entregar las llaves.
Consiste en encontrar la manera de que quien recibe pueda transformar lo recibido en algo propio.
En este caso, el padre necesitaba que su hijo aceptara para asegurar la continuidad. El hijo necesitaba sentir que todavía podía elegir. También, que podía diferenciarse de su padre y desplegar su propia identidad, su forma de hacer las cosas.
Y entre esas dos necesidades estaba el futuro de la empresa.
El resultado estaba en el aire.
Quizá la verdadera sucesión no consistía en decidir si el hijo tomaría el lugar del padre.
Quizá consistía en descubrir si podía dejar de ser el hijo de para convertirse, finalmente, en él mismo.
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