Cuando las empresas familiares envejecen sin herederos
El fracaso de la sucesión no siempre responde a la falta de talento, sino a la ausencia de reglas, diálogo y tiempo. La que sigue es la historia de una empresa próspera que quedó atrapada en su propio éxito.
La primera señal de alarma suele aparecer mucho antes de que la crisis estalle. En este caso, fue una pregunta simple al comenzar el proceso de asesoramiento: ¿Qué buscan?, les pregunté. La respuesta la dio Franco, el hermano mayor. No hablaba de crecimiento ni de rentabilidad. Pedía un puente. Un espacio para disentir con sus hermanos sin que la sangre llegara al río.
Necesitaban un árbitro.
Durante años, las diferencias de criterio se resolvieron con reproches intensos y silencios prolongados. Los hermanos tenían un carácter fuerte. El conflicto no desaparecía: se postergaba. Y, casi siempre, los dos hermanos menores terminaban cediendo ante los impulsos y las posturas de Franco para evitar una fractura mayor. La empresa avanzaba, sí, pero sobre una base frágil, sostenida más por la voluntad de no romper que por acuerdos genuinos.
Veinte años después, el escenario había cambiado radicalmente. La compañía había llegado lejos, los fundadores rondaban los 70 años y el cansancio se hacía sentir. Ya no tenían fuerzas para continuar.
La pregunta volvió a plantearse: ¿qué les gustaría que sucediera ahora?
La respuesta fue tan clara como tardía. Querían resolver el futuro, preservar el patrimonio y evitar una guerra familiar. Pero el tiempo había hecho su trabajo. Los hijos no estaban dispuestos a transitar el mismo camino crítico de sus padres, basado en el sufrimiento que habían visto -y padecido- durante décadas. Uno a uno, se fueron alejando. Todos, salvo el hijo mayor de Franco, diagnosticado con bipolaridad y recluido en un área técnica, lejos de los espacios de decisión.
La segunda generación no pedía continuidad ni liderazgo. Solo estaba interesada en el usufructo. Algunos descendientes cuestionaban a sus padres por no haberles dado un lugar; otros odiaban a sus tíos. La empresa era, para la mayoría, un territorio ajeno, cargado de tensiones heredadas. Solo el hijo mayor sentía un afecto genuino por el negocio, pero sus tíos nunca lo aceptaron como posible sucesor. Y eso lo hacía sufrir a él y a su padre.
La historia de esta familia no es excepcional. Siempre he creído que uno de los errores más frecuentes es confundir la continuidad con la portación de apellido. Cuando los pioneros envejecen sin haber creado un espacio real para la transición, los hijos quedan atrapados en dos opciones igual de problemáticas: continuar sin estar preparados en el negocio familiar o emigrar con otro rumbo, sin amor por algo que nunca sintieron propio.
La sucesión no es un evento, es un proceso. Requiere tiempo, formación, reglas claras y, sobre todo, la capacidad de ceder poder antes de que el desgaste lo vuelva imposible. En este caso, la autoridad nunca se compartió; el conflicto nunca se institucionalizó; el diálogo nunca se profesionalizó. El resultado fue una empresa exitosa en lo económico, pero fallida en lo humano. Esto implica fisuras emocionales que se callan y se llevan como cicatrices.
Lo más duro no fue constatar el conflicto, sino ver a esos hombres envejecidos, presos en la cárcel que ellos mismos construyeron. Durante años evitaron el quiebre a cualquier costo. Al final, ese costo fue la imposibilidad de elegir.
Tal vez aún había una salida. Tal vez ya no. Cuando el nudo se aprieta durante décadas, llega un momento en que no alcanza con querer desatarlo: hace falta tiempo. Y el tiempo, en las transiciones que no fueron planeadas, suele ser el recurso más escaso.
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