La historia de esta empresa no nació en una torre de oficinas ni en un manual de management. Nació de una necesidad concreta. Un grupo de pequeños empresarios -entre ellos, el padre del protagonista de esta historia- fundó una cooperativa para resolver problemas que ellos mismos padecían. El modelo funcionó. Creció. Se amplió la sede, se reinvirtieron excedentes, incluso se llegó a tener hoteles propios. Todo indicaba que el camino estaba bien trazado.
Hasta que dejó de estarlo.
La crisis del 2001 fue devastadora. La economía se derrumbó y, con ella, todas las reglas de juego. Cheques que ya no valían nada, deudas en dólares imposibles de afrontar. La empresa cayó: tenía deudas en dólares y pesos y cheques que no podían cobrarse. Pero no perdió algo que, con los años, se convertiría en su mayor orgullo: la palabra. Cada centavo fue devuelto, refinanciado y todas las cuentas saldadas. El precio fue altísimo. Hubo que empezar de cero.
Cincuenta años después de haber sido creada, la organización seguía en pie, pero el mundo había cambiado. El mercado que alguna vez justificó su tamaño había sido capturado por los bancos. La estructura era demasiado grande para un negocio cada vez más chico. Muchos de los fundadores ya no estaban. El padre conservaba su viejo escritorio como un símbolo, pero la gestión real había quedado en manos de su hijo.
La estrategia de los últimos años fue simple y peligrosa: resistir. Mantenerse en el punto de equilibrio. Esperar.
Cuando se puso el problema sobre la mesa, la reacción fue de devastación. La solución era evidente, pero brutal: mudarse, redimensionar el producto, desvincular a la mitad de las personas.
-No podemos hacer eso -dijo-. En toda nuestra historia jamás echamos a nadie.
No quería ni podía ser el verdugo de la gente que lo acompañó durante medio siglo.
Durante días se buscaron argumentos. Números, escenarios, proyecciones. Hasta que una tarde llegó la rendición: aceptar el diagnóstico, pero no participar de la ejecución. La decisión estaba tomada, aunque sin liderazgo visible. Preparados los números, se decidió explicar la situación a todos los colaboradores, en pequeños grupos.
El director no estuvo. Enfermo, ausente en los días más difíciles.
Y entonces ocurrió lo inesperado: los colaboradores entendieron el contexto mejor que él. Sabían que algo debía cambiar. Lo sabían desde hacía años. No se sorprendieron. No se rebelaron. Esperaban, simplemente, que alguien dijera lo que era evidente.
Este caso ilustra una paradoja frecuente en las organizaciones: la realidad suele percibirse con mayor claridad en los extremos que en la cumbre. Quienes están en las posiciones operativas sienten antes el deterioro; quienes están arriba suelen quedar atrapados en la historia, en los valores, en el miedo a romper lo que alguna vez funcionó.
Esperar no es una estrategia. Es una postergación del dolor. Y cuanto más se demora la decisión, mayor es la agonía y más profundo el desaliento colectivo.
Actuar a tiempo no garantiza el éxito. Pero no hacerlo casi siempre garantiza el desgaste. Y, en el mundo de las organizaciones, el desgaste silencioso suele ser el prólogo del final.
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