Cuando el fundador murió, la empresa no lo hizo. O al menos eso creían quienes quedaron a cargo.
La diabetes había avanzado durante años hasta devorarle el cuerpo. Su muerte fue lenta, anunciada, pero aun así dejó un vacío imposible de llenar y de nombrar. Dos hijas heredaron la dirección del negocio familiar abruptamente, sin transición, casi sin duelo. Ese mismo año se precipitaron otros sucesos; el principal cliente quebró. El golpe fue duro e inapelable: ingresos desplomados, cuentas tensas, la sensación de que el abismo estaba más cerca de lo que nadie quería admitir.
Para sobrevivir, vendieron una propiedad. No fue una decisión estratégica, sino defensiva. Un sacrificio para ganar tiempo. Para fortalecerse, configuraron un complejo triunvirato: las dos hijas y la madre. Tres mujeres, tres lugares de poder mal definidos, una empresa detenida en el tiempo.
Desde afuera, los problemas parecían claros. Había nudos en los costos, desorden en la organización, decisiones postergadas. Pero el núcleo del conflicto no estaba en los números, sino en el vínculo entre ellas. La hija mayor asumió el rol financiero con rigidez, casi como un acto de penitencia. La menor quedó atrapada en una relación de dependencia con la madre, sometida a sus caprichos y a una lealtad que confundía afecto con obediencia. Ninguna de las tres parecía advertir lo esencial: la empresa estaba en stand by. No caía, pero tampoco avanzaba. Se estaba consumiendo lentamente.
El negocio necesitaba un shock. Cambios profundos. Rupturas. Ellas no estaban dispuestas. Eran, en términos estrictos, socias ricas de una empresa pobre, y no asumían esa condición. Administraban la escasez como si fuera transitoria, como si algo -o alguien- fuera a intervenir a tiempo.
Lo comprendí el último día.
En la recepción había un altar. No figuraba en ningún organigrama ni en ningún balance, pero dominaba el espacio. Contenía sentencias, fotografías e imágenes del fundador. Más tarde supe que allí mismo habían esparcido sus cenizas. Nadie lo decía abiertamente, pero todos actuaban como si él siguiera presente. Como si aún tomara decisiones. Como si, de algún modo, siguiera a cargo de la gestión.
Se hablaba de él en tiempo presente. Se lo invocaba. Se lo esperaba.
Ese altar no era un homenaje, era un dispositivo de poder simbólico. El padre muerto seguía ordenando, bloqueando, disciplinando. Nadie se animaba a traicionar su legado, aunque ese legado ya no fuera viable. Cualquier cambio profundo era vivido como una forma de rebeldía o desobediencia. Y renegarlo equivalía a matarlo otra vez.
La empresa no esperaba un plan. Esperaba un milagro.
Y los milagros, como se sabe, no figuran en los estados contables.
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