En cuestión de meses, lo improbable se volvió realidad dentro de una compañía líder del mercado local. Primero, la firma fue adquirida por una empresa europea. Luego, en un movimiento aún más audaz, esta nueva controlante compró al líder mundial del mismo segmento. Lo que en los papeles parecía una jugada estratégica brillante, en los pasillos se traducía como incertidumbre y miedo.
Los rumores comenzaron a circular con velocidad. En el nuevo esquema había áreas y personas duplicadas: tres responsables comerciales, dos áreas productivas, tres estructuras financieras, dos fábricas.
La pregunta era inevitable: ¿cómo podría convivir todo eso sin implosionar? Sin embargo, la comunicación corporativa optó por el silencio. Los mensajes oficiales no abordaban los temores reales y la organización quedó sumida en una calma tensa, casi artificial.
Frente a ese escenario, el verdadero trabajo comenzó lejos de los comunicados formales. Los nuevos líderes fueron convocados a reconocer lo evidente: no había una sola cultura, sino varias, coexistiendo y compitiendo entre sí. Negarlas no era una opción viable. La decisión fue, entonces, tan desafiante como necesaria. Era necesario construir una cultura nueva.
Durante semanas, se trabajó intensamente en definir los ejes que sostendrían esa identidad compartida. Valores, prácticas, indicadores. Todo fue puesto sobre la mesa y discutido. El proceso culminó en un gran encuentro con todo el personal, donde se presentó esta nueva hoja de ruta.
El efecto fue inmediato. La información, clara y directa, comenzó a disipar los miedos acumulados. La tensión cedió lugar a algo distinto: una energía colectiva, una sensación de alivio que pronto se transformó en entusiasmo.
Fue en ese contexto donde surgió la idea de cerrar el proceso con un gesto simbólico. Una antigua danza griega, acompañada por la música de Zorba, invitaba a los participantes a bailar y romper platos contra el suelo. No era solo una celebración, era un acto de liberación.
Lo que siguió fue intenso. Empleados de distintas áreas, jerarquías y trayectorias bailaban, reían, gritaban y, en muchos casos, lloraban. Cada plato estrellado parecía liberar tensiones acumuladas durante meses. La escena, cargada de emoción, se vivió como una verdadera catarsis colectiva.
No todos lo percibieron de la misma manera. El director general, observando la escena con cierta inquietud, se acercó y expresó su preocupación: "Esto es peligroso, no podemos permitir que las emociones se desborden". Yo estaba fascinado con la escena y, lejos de preocuparme, me alegré. No le di una respuesta satisfactoria. Tal vez porque, en ese momento, las palabras resultaban insuficientes. Las emociones, cuando encuentran su cauce, no siempre se expresan en voz baja. A veces irrumpen, rompen estructuras -y platos- y dejan tras de sí algo nuevo: una organización más auténtica, más humana y, quizás, más preparada para el futuro.
En las encuestas de satisfacción, la inmensa mayoría valoró el espacio de liberación y la experiencia. Solo algunos dejaron sentado que se había traspasado un límite y que, en lo futuro, no podía repetirse.
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